Умение выслушивать — «секретное оружие» лидера

Если спросить любого руководителя, внимательно ли он слушает то, что говорят подчиненные, наверное, большинство ответят, что да. Но согласятся ли с этим остальные?

Выступая перед слушателями программ управленческого образования, консультанты часто задают им очень простой вопрос: «Выслушивает ли вас босс?» — как правило, только треть присутствующих поднимает руку. Это неумолимое напоминание о том, что искусство выслушивания потеряно.

Сейчас мы больше общаемся по телефону и через компьютер, а во времена социальных медиа нас мало интересуют другие. «Посмотрите на меня!», — вот что для нас главное. Разговоры больше похожи на серии монологов, во время которых собеседники просто ждут в надежде, что когда-то поступит их очередь сказать хоть что-то.

Особенно сложно дается умение слушать тем, кто занимает управленческие позиции. Десятки непрочитанных электронных сообщений, которые накапливаются с каждым часом; календарь, вдоль и поперек исписанный пометками о назначенных встречах… На самом деле очень трудно присутствовать в настоящем моменте.

Однако, как бы ни было сложно, выслушивание — не просто желательный, а критически важный навык для руководителей высших уровней. Во-первых, чтобы лавировать между «подрывными» силами, которые мощными волнами накатываются на каждую отрасль, лидеры должны сформировать команду, в которой были бы представлены разноплановые взгляды и разнотипный опыт. Когда такие группы есть, руководители должны интегрировать часто противоположные мнения в одно целое, а сделать это, не имея привычки внимательно слушать, что говорят другие, нереально.

Во время совещаний и встреч руководителям следует спрашивать себя: «А почему, собственно, говорю я?» Такими образом они будут напоминать себе, что неплохо бы сначала услышать мнение других. Также — это хороший способ с безжалостной откровенностью выявить истинные мотивы своего непреодолимого стремления быть «солистом» в обсуждении. Может это желание похвастаться и показать всем, кто главный?

«Собрать вместе самых разных людей и помочь им откровенно выражать свои идеи — это искусство», — пишет Адам Брайант. В свой статье он делится мыслями, которые по этому поводу выразили различные руководители.

«Вы не можете иметь каких-то собственных целей, которых хотите достичь, потому что тогда, слушая другого человека, будете формулировать свой ответ, а не обрабатывать информацию, которую вам предоставляют», — сказал Джоэль Петерсон, председатель JetBlue Airways и основатель инвестиционной фирмы Peterson Partners. Продолжая эту мысль, он добавил:

«Нужно быть очень честным с собой, потому что когда вами движет желание — показать, кто вы есть и заставить других слушать то, что говорите — выхолащивается сама суть процесса. Если вы хорошо владеете собой, контролируете такие мотивы — то сможете понять внутренний мир другого человека, а это является основой доверия».

Ники Леондакис, ветеран гостиничной отрасли, сейчас президент девелоперской фирмы Wolff Company, рассказала, что уделяет значительное внимание развитию навыков выслушивания у своих менеджеров.

«Я работаю с ними как коуч, прививая привычку внимательно слушать. Перед тем, как вы начинаете рассказывать, откуда вы, что вас интересует, что собираетесь делать — выслушайте других, чтобы понять, что происходит: что думают люди об определенной ситуации, каким может быть их вклад в выполнение задания, какие личные интересы они имеют. Принимайте во внимание все, что слышите. Сначала слушайте и делайте выводы — такой совет, который даю всем».

И еще одна причина — почему владение искусством выслушивания совершенно необходимо для лидеров. Чем выше должность занимает индивид — тем с большей вероятностью он оказывается в невидимой «башне», которую сознательно «выстраивают» подчиненные, стремясь изолировать его от организации. Ведь многие имеют собственные скрытые интересы, которые пытаются реализовать, манипулируя своим шефом. Кроме того, никто не хочет быть «вестником», который несет лидерам плохие новости. Руководители должны это осознавать и прилагать усилия, чтобы выйти за пределы «башни». Иначе невозможно понять, что происходит в организации. И здесь сфокусированное выслушивание является «радаром», который должен использовать лидер, чтобы услышать не только то, что говорят подчиненные, но и понять, что они пытаются от него скрыть, внимательно следя за мимикой и языком телодвижений.

Джозеф Джименез, экс-гендиректор Novartis, рассказал о ситуации, с которой столкнулся, будучи топ-менеджером другой компании.

Перед Джименезом была поставлена задача: осуществить трансформацию в подразделении, которое в течение четырех лет демонстрировало неудовлетворительные результаты. Каждый месяц происходило одно и то же: планы продаж не выполнялись. Консалтинговая фирма, которую пригласили, чтобы выявить корни проблемы, сделала вывод: первопричину упадка бизнеса следует искать в плохих процессах осуществления продаж и планировании операционной деятельности. Но внедрение новых более системных и аналитических процессов ничего не дало. Прогнозы продаж в дальнейшем не выполнялись. Тогда Джименез обратился к психологу-бихевиористу. «Или я неправильно диагностирую проблему, или с этой организацией что-то не так; помогите мне в этом разобраться», — сказал он.

Через четыре недели психолог ответил: суть проблемы состояла не в недостаточном профессионализме или несовершенстве процессов, а в браке доверия. Сотрудники организации сознательно лгали: делая прогнозы, они знали, что показатели не будут выполнены.

Далее Джименез сказал:

«Таким образом я понял, что результат является функцией поведения. Нужно изменить общепринятое в организации поведение так, чтобы люди, ничего не боясь, могли бы сообщать мне плохие новости. А посмотрев в зеркало, осознал, что сам являюсь частью проблемы. Пришлось признать, что не люблю слышать плохие новости. Тогда я изменил свое отношение — начал благодарить людей, которые предоставляли мне малоприятную информацию».

«Чтобы руководители могли воспринимать как хорошие идеи, так и плохие новости, они должны научиться продуктивно выслушивать, иначе вряд ли смогут удержаться на свой должности. Те же, кто в совершенстве владеет искусством выслушивать, могут достичь высоких уровней управленческой эффективности», — пишет Адам Брайант в завершении своей статьи.